Nieco ponad rok temu ukazała się Pana książka Go Global. O czym, poza przykładami polskich firm, którym udało się podbić rynki zagraniczne, przedsiębiorca będzie mógł przeczytać w tej publikacji?

W książce pod tytułem Go Global, która została wydana przez wydawnictwo Helion/Onepress w 2014 roku, przedstawiam jedenaście unikalnych wywiadów, które przeprowadziłem z właścicielami lub prezesami tych polskich firm, które dokonały skutecznej ekspansji międzynarodowej. Kluczowi architekci wielkich międzynarodowych sukcesów swoich firm dzielą się doświadczeniem i pokazują, jak skutecznie zdobywać rynki zagraniczne. Zapoznanie się z tymi rozmowami pozwoli wielu polskim przedsiębiorstwom ograniczyć koszty ekspansji międzynarodowej, uniknąć kłopotów i odnieść sukces. Kiedy przedsiębiorca podejmuje decyzję o ekspansji zagranicznej, ma zapewnione dwie rzeczy: koszty i kłopoty. Tak twierdzi Krzysztof Domarecki, twórca Seleny, polskiej firmy, która sprzedaje produkty chemii budowlanej w 80 krajach..

Rozmawiając z właścicielami takich zwycięskich przedsiębiorstw, na pewno łatwiej znaleźć receptę na międzynarodowy sukces firmy. Czemu przedsiębiorcy najczęściej zawdzięczają sukces na wielu rynkach? Czy decydujące są początki istnienia biznesu?
Okazuje się, że wiele wątków jest wspólnych dla wszystkich lub prawie wszystkich firm. Większość zaczynała od zera. Dwaj koledzy – twórcy potęgi firmy LPP, znanej m.in. pod marką Reserved i wartej ponad 15 mld zł, która jako jedyna firma z regionu podjęła skuteczną walkę w Europie Środkowo-Wschodniej z takimi gigantami odzieżowymi, jak Zara czy H&M – wyjechali na początku transformacji popracować do Niemiec. Zaoszczędzili 10 tys. dolarów, które przywieźli w walizce do Polski. Taki był początek LPP. Krzysztof Domarecki handlował komputerami i przypadkowo w rozliczeniach za dostawy komputerów do krajów byłego Związku Radzieckiego zaczął otrzymywać materiały budowlane. I tak narodziła się Selena. Rafał Brzoska, który przed czterdziestką w ciągu kilku lat zbudował firmę wartą ponad miliard zł, zaczynał jako student roznoszący w strugach deszczu ulotki supermarketów po domach. Jednocześnie jednak uważnie analizował rynek i w ciągu trzech lat przejął 40% rynku druków bezadresowych w Polsce, zatrudniając na początku cały akademik, a potem ponad 7000 osób. Krzysztof Pawiński, razem z kilkoma kolegami ze studiów na AGH, rozpoczął od importu małych ilości zabielaczy do kawy. Teraz ich firma Maspex jest gigantem spożywczym w Europie Środkowo-Wschodniej ze sprzedażą na poziomie ponad 2,5 mld zł. rocznie, z rynkową pozycją numer jeden w wielu krajach, a Polak może się czuć dumny, kiedy widzi markę Tymbark lub Kubuś na półkach w prawie każdym sklepie w wielu krajach.

Podobne były początki firm, które dzisiaj z powodzeniem współpracują z polskim sektorem publicznym i rozwijają się poza granicami naszego kraju.
Podobnie od zera, od warsztatu w garażu, zaczynał Witold Lewandowski, twórca firmy RADWAG, która ma około 10% globalnego rynku wag precyzyjnych, oraz założyciele firmy Solaris Bus and Coach, która dokonała rzeczy prawie niemożliwej, czyli zdobyła niemal 15% rynku autobusów miejskich w Niemczech i dokonała skutecznego wejścia do Szwajcarii. W przypadku tych dwóch firm międzynarodową potęgę udało się zbudować dzięki dużemu zamówieniu z sektora publicznego: RADWAG dostarczał wagi Poczcie Polskiej, a Solaris zbudował pierwszą fabrykę autobusów niskopodłogowych w Polsce, żeby zrealizować zamówienie miasta Poznań. Teraz w czterech fabrykach firmy Krzysztofa i Solange Olszewskich pod Poznaniem pracuje 2500 osób. To pokazuje, jak mądra polityka patriotyzmu gospodarczego pozwala tworzyć firmy, które potem odnoszą globalne sukcesy.

Nawet drobni rodzimi przedsiębiorcy narzekają na urzędniczą barierę, która uniemożliwia prężny rozwój wielu firm. Czy podobną opinię mają polskie firmy znane doskonale w świecie?
Niestety, zdaniem prezesa i właściciela RADWAG-u, Witolda Lewandowskiego, nasze państwo staje się coraz bardziej opresyjne wobec polskich przedsiębiorców, zamiast ich wpierać. Jako sztandarowy może służyć przykład KGHM Polska Miedź, gdy w trakcie finalizowania największego w historii Polski przejęcia zagranicznego wprowadzono nowy podatek, który może ograniczyć zdolności firmy do skutecznej globalnej ekspansji. Zresztą do tej pory niektórzy politycy, nierozumiejący, na czym polega rozwój kraju w XXI wieku, mają za złe prezesowi Wirthowi, że wydał 11 mld zł na zagraniczne przejęcia, zamiast zbudować trzy nowe mosty w Warszawie.

Polskie przedsiębiorstwa odniosły już nie tylko międzynarodowy, ale nawet międzyplanetarny sukces.
Mirosław Grudzień, prezes polskiej firmy VIGO System, która odniosła sukces międzyplanetarny, bo jej detektory podczerwieni zostały zainstalowane na łaziku NASA Curiosity eksplorującym powierzchnię Marsa, w szczerym do bólu wywiadzie pokazuje, jak przekuć pasję naukowca w globalny, a nawet międzyplanetarny, komercyjny sukces. I tłumaczy, dlaczego tak niewielu polskim naukowcom to się udaje. Z wywiadu dowiadujemy się, dlaczego Japończycy i Amerykanie – mimo że mają o wiele więcej pieniędzy – nie potrafią wyprodukować podobnej klasy czujników podczerwieni co VIGO i dlaczego właściwa jest strategia niepatentowania opracowanych unikalnych rozwiązań. Możemy się dowiedzieć, w jaki sposób firma przetrwała mimo wrogich działań niekompetentnych polityków, na przekór złośliwym poczynaniom państwowej jednostki badawczej i wbrew skorumpowanym urzędnikom, którzy zresztą nie ponieśli za to żadnej odpowiedzialności. W czasach, gdy wszyscy w Polsce narzekają na brak współpracy uczelni i przemysłu, prezes Grudzień pokazuje, że można nawiązać świetną współpracę badawczą z uczelnią, w tym przypadku z Wojskową Akademią Techniczną, że można kupić aparaturę badawczą za wspólne pieniądze, w połowie publiczne, w połowie prywatne, i że umowa, która określa tę współpracę, może być bardzo prosta i mieścić się ledwie na trzech stronach. Ta umowa została zresztą przedrukowana za zgodą firmy oraz uczelni i może służyć za wzór dla innych.

Biznesmeni planujący ekspansję na rynki innych krajów na pewno chętnie przeczytaliby zapis rozmowy z osobą, która zasypie ich cennymi radami przedsiębiorcy z międzynarodowym sukcesem biznesowym na koncie. Z pewnością wiele wskazówek uważny czytelnik odnajdzie w każdym wywiadzie. Czy jest jednak rozmowa pod tym względem wyjątkowa?
Wiele wartościowych rad dla firm planujących globalną ekspansję można wyczytać z wywiadu z Wojciechem Wyszogrodzkim, byłym prezesem przedsiębiorstwa HTL-Strefa. Jego firmie udała się rzecz prawie niemożliwa – osiągnęła 55-procentowy udział w globalnym rynku jednorazowych nakłuwaczy wykorzystywanych powszechnie w medycynie. O tym, że będą produkować nakłuwacze, zdecydował przypadek, bo wcześniej wytwarzali pipety, ale zostali zainspirowani rozmową na targach.

To prawda, sukces biznesowy to najczęściej idealny mariaż szczęścia z przemyślaną strategią. Nie jest tak jednak zawsze, o czym świadczy niezwykle istotna przypadkowość w historii niektórych prężnych i znanych na świecie przedsiębiorstw z Polski.
Przypadek jest równie ważny w rozwoju firm jak przemyślane decyzje strategiczne. O tym, że założyciel Seleny będzie się zajmował chemią budowlaną, zdecydował przypadek. Krzysztof Olszewski postanowił produkować autobusy w Polsce, gdy dowiedział się od właścicieli Noeplana, że nie ma szans awansować ze stanowiska dyrektora fabryki Neoplana w Niemczech do zarządu firmy, bo jest Polakiem i nie ma właściwych genów. Teraz Solaris ma prawie 15% udziału w rynku niemieckim, a Neoplan zbankrutował. W skutecznym wejściu Solarisa na najbardziej wymagający na świecie rynek szwajcarski pomogła stłuczka dwóch autobusów. Z wywiadu dowiadujemy się, jak przekuć takie negatywne zdarzenie w późniejsze sukcesy w ekspansji zagranicznej i dlaczego powiedzenie „gdzie diabeł nie może, tam babę pośle” może się sprawdzać w zdobywaniu rynków zagranicznych w świecie zdominowanym przez mężczyzn. Właścicieli LPP do zmiany profilu z handlu hurtowego odzieżą na handel detaliczny zainspirowała sugestia jednego z analityków tej branży. Maspex został na siłę wypchnięty za granicę przez kryzys rosyjski. Okazuje się, że przypadki są w biznesie bardzo częste i stwarzają zarówno szanse, jak i zagrożenia. Trzeba tylko umiejętnie wykorzystywać możliwości i niwelować ryzyko.

Rozmawiał Pan także z właścicielami firm, których powstanie i droga rozwoju zostały dokładnie zaplanowane. Dlaczego zamiast elementu przypadku polecają przejrzyście opisany model biznesowy albo sport jako działanie, które ułatwia planowanie biznesowe?
Mamy też przykłady stopniowej budowy międzynarodowej potęgi polskich firm, w których historii przypadku nie było. Leszek Czarnecki kilkakrotnie budował w Polsce firmy o wartości przekraczającej miliard zł, żeby zdobyć wystarczającą ilość kapitału do szybkiej ekspansji międzynarodowej w bardzo kapitałochłonnym sektorze finansowym. W ciekawym wywiadzie odsłania tajniki swojego sukcesu. Pokazuje, że jak ktoś nie potrafi na jednej stronie opisać swojego modelu biznesowego, tylko tworzy skomplikowane biznesplany, to raczej jest skazany na porażkę. Wyjaśnia, dlaczego sukcesy w biznesie odnoszą łatwiej ci, którzy w przeszłości ćwiczyli zawodowo jakąś dyscyplinę sportu. Zresztą Leszek Czarnecki ciągle poszukuje dodatkowych dawek adrenaliny poza biznesem, bijąc rekordy świata w nurkowaniu. Uprawianie sportów ekstremalnych wśród tuzów finansów nie jest rzadkie – Tomasz Czechowicz, twórca największego w regionie funduszu venture capital – MCI Management, uprawia narciarstwo ekstremalne i wspinaczkę. W przypadku MCI również widać stopniową budowę kompetencji, najpierw w Polsce, potem w Czechach, a dopiero gdy zespół był wystarczająco dojrzały, pojawiły się transakcje w całej Europie. W wywiadzie z Tomaszem Czechowiczem poznajemy te mechanizmy działania funduszy venture capital, które pozwalają z lokalnych firm uczynić globalnych liderów dzięki inwestycjom funduszy. Dowiadujemy się, co jest najważniejsze w budowaniu globalnego sukcesu we współpracy z funduszem venture capital, i bynajmniej nie są to pieniądze. MCI ma już w portfelu pierwsze firmy, które stały się globalnymi liderami w swoich branżach.

Z naszej rozmowy może wynikać, że międzynarodowy sukces firmy przychodzi dość łatwo. Pana rozmówcy wyraźnie podkreślają, że ekspansja zagraniczna wiąże się jednak z wieloma trudnymi sytuacjami. Co dzieje się, kiedy przedsiębiorca musi na szali postawić dorobek całego życia?
Okazuje się, że większość przedsiębiorstw, które są dzisiaj globalnymi lub europejskimi liderami, miała po drodze bardzo trudne momenty. Państwo Olszewscy, twórcy Solarisa, musieli dwukrotnie zastawić cały swój majątek w banku, żeby biznes przetrwał. VIGO System zostało najpierw namówione przez polityków na współpracę z państwową firmą, a potem zostało prawie przywalone gruzami tego upadającego przedsiębiorstwa. Twórcę sukcesu InPostu, Rafała Brzoskę, próbował doprowadzić do bankructwa nieuczciwy kontrahent. RADWAG i HTL- -Strefa zostały oszukane przez swoich głównych dystrybutorów w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych i musiały podjąć długą i kosztowną walkę z pomocą kancelarii prawnych, żeby przetrwać. Wszystkim udało się wyjść z opresji i w każdym przypadku sprawdziło się twierdzenie, że „co cię nie zabije, to cię wzmocni”. Z rozmów dowiadujemy się, jakie metody są skuteczne, gdy polska firma za granicą zetknie się z nieuczciwym kontrahentem. Nie ma jednej reguły na wszystkie kraje. Na przykład RADWAG odzyskał pieniądze zagrabione przez nieuczciwego dystrybutora w Indiach dopiero wtedy, gdy tamten został zmotywowany do oddania tych pieniędzy przez szefa innej indyjskiej firmy z tej samej branży. Wcześniejsze procesy sądowe nic nie dały.

Jakie modele biznesowe sprawdzają się najlepiej, kiedy firma wychodzi poza granice Polski? Kiedy warto zdecydować się na ekspansję zagraniczną?
Od rozmówców możemy się dowiedzieć, kiedy ekspansję międzynarodową należy przeprowadzać przez dystrybutorów, kiedy warto budować własną sieć, a kiedy można próbować przejąć lokalnych konkurentów. Poznajemy też zupełnie różne modele rozwoju międzynarodowego. HTL-Strefa wchodziła od razu na rynek amerykański, bo tylko odpowiednio duża skala sprzedaży pokrywała koszty projektowania i produkcji jednorazowych nakłuwaczy. VIGO System też rozpoczął ekspansję od USA, ale dlatego, że w Polsce i w regionie nie było wystarczająco zaawansowanego przemysłu, który mógłby korzystać z ich nowatorskich technologii. Ale to są raczej wyjątki, można jeszcze do nich zaliczyć branżę gier komputerowych, która z definicji jest globalna. Jednak w większości przypadków firmy najpierw budowały silną obecność lokalnie, potem w kraju, a dopiero po uzyskaniu odpowiedniej skali działalności decydowały się na ekspansję zagraniczną, gdy dalszy wzrost w Polsce był już niemożliwy. Osiągnięcie wiodącej pozycji w kraju jest dowodem na to, że dany model biznesowy dobrze działa i że można go próbować replikować za granicą. Wtedy z reguły podejmuje się decyzję o ekspansji do krajów bliskich nam kulturowo i geograficznie, bo koszty ekspansji są umiarkowane, a brak różnic kulturowych zwiększa szansę, że model biznesowy, który sprawdził się w Polsce, będzie skuteczny również w innych państwach. Oczywiście nie zawsze można oferować te same produkty wszystkim. LPP, mimo że we wszystkich sklepach w Europie Środkowo-Wschodniej ma ten sam asortyment, ciepłe kurtki wprowadza do sprzedaży w Rosji wcześniej niż w Polsce z powodu różnic pogody. Selena dokładnie bada nawyki budowlane i oferuje nieco inne produkty chemii budowlanej w różnych krajach, żeby uwzględnić różnice pogodowe i różnice w nawykach. Maspex sprzedaje w Rumunii soki pod marką Tymbark, ale już nazwę Kubuś musiał zmienić na Tedi. W Polsce sok truskawkowy nie ma szans, ale dla Maspeksu jest to jeden z lepiej sprzedających się produktów w Czechach.

A co Pana rozmówcy sądzą o ekspansji kultury wraz z ekspansją biznesową?
Różnice międzykulturowe są przez moich rozmówców bardzo różnie oceniane. Na przykład prezes KGHM-u, Herbert Wirth, mówi, że górnicy w przejętych kopalniach w Kanadzie i Chile też chcą mieć mundury i Barbórkę, co pokazuje, że ekspansji gospodarczej polskiej firmy towarzyszy również ekspansja kulturowa. Rafał Brzoska ostrzega, że niektóre funkcjonalności produktów, które w Europie są postrzegane jako standardowe, mogą zniechęcać konsumentów w kulturowo odmiennych krajach, takich jak kraje Zatoki Perskiej. Wtedy warto pozyskać lokalnego partnera, który ma taką wiedzę. Na różnice w mentalności, sposobie działania i apetycie na ryzyko między polskimi a zagranicznymi menedżerami zwraca uwagę w rozmowie Tomasz Czechowicz, twórca MCI.

Różnice kulturowe wpływają na ocenę nie tylko ludzi, ale i całego kraju. Jak Polska jest postrzegana przez zagranicznych przedsiębiorców? Bardzo ciekawy wywiad z prezesem KGHM Polska Miedź ujawnia kilka mechanizmów, które dotyczą polskich firm prowadzących globalne operacje. Poza Europą jesteśmy ciągle postrzegani jako kraj zacofany, co może budzić negatywne reakcje. Jest to głęboko niezasłużone, o czym przekonali się właściciele kanadyjskiej firmy wydobywczej Quadra, przejętej przez KGHM. Po wizycie w kopalniach miedzi w Polsce uznali, że technologie stosowane przez KGHM są bardziej zaawansowane niż ich własne, co znacząco zwiększyło szansę na przyjazne przejęcie. Dlatego prezes Wirth rekomenduje, żeby przywozić zagranicznych partnerów do Polski i pokazywać im nasz kraj i nasze osiągnięcia. To bardzo skuteczne rozwiązanie.

Na pewno warto przeczytać Pana książkę, którą szczególnie polecamy właścicielom firm szukającym nowych rynków zbytu. Warto przecież, szczególnie w biznesie, uczyć się na cudzych błędach i wybierać z doświadczeń innych to, co w naszym biznesie okaże się cenne.
Wywiady pokazują, że firmy dokonujące ekspansji międzynarodowej mogą się wiele nauczyć od siebie nawzajem. Na przykład HTL-Strefa w pewnym momencie zaczęła odczuwać olbrzymią barierę w dalszym rozwoju, mimo że miała najlepszą technologię na świecie. Okazało się, że barierą była forma prawna firmy – wielkie korporacje w sektorze farmaceutycznym mają bowiem swoje modele oceny ryzyka partnerów biznesowych, które wymagają regularnego raportowania. A HTL-Strefa była prywatną spółką dwóch kolegów z dalekiego kraju, gdzie niedźwiedzie podobno chodzą po ulicach. Gdy ten problem wyszedł w nieformalnej dyskusji przy szklaneczce whisky, HTL-Strefa weszła na giełdę, zaczęła stosować standardy corporate governance i dostarczać regularne raporty korporacjom. Okazało się, że bariery zniknęły, za to pojawiło się wiele nowych projektów, a sprzedaż eksplodowała. Wiele polskich biznesów rodzinnych funkcjonujących w segmencie B2B może napotkać podobny problem podczas ekspansji zagranicznej. Warto pomyśleć o tym zawczasu.

Niektórzy Pana rozmówcy zapraszają wręcz do ekspansji, pokazując luki na rynkach zagranicznych, które czekają na zainteresowanie polskich przedsiębiorców.
To szanse, które pojawiają się w momencie międzynarodowej ekspansji polskich przedsiębiorstw. Prezes KGHM-u zaprasza polskie firmy technologiczne do współpracy na innych rynkach. Prezes Maspeksu mówi, że do jego biur w wielu krajach polskie przedsiębiorstwa rozpoczynające tam działalność zwracają się z prośbą o radę lub pomoc i zawsze takie wsparcie otrzymują. Wiceprezes LPP Dariusz Pachla pokazuje, że wiele lokalnych pomorskich firm rozwinęło się międzynarodowo, bo realizowało zlecenia budowy i wyposażenia sklepów otwieranych przez LPP w wielu krajach.

Poza pomysłem na biznes i jego rozwojem związanym z przypadkiem czy przemyślanym działaniem każdy przedsiębiorca powinien mieć wiele przydatnych w biznesie cech charakteru. Jakie cechy otwierają drzwi przed firmami z Polski?
Wspólną cechą wszystkich polskich przedsiębiorców, którzy odnieśli międzynarodowe sukcesy, jest skromność. Oczywiście prowadzą życie na dobrym poziomie, ale są oszczędni, skromni i unikają ekstrawagancji. Zresztą w wielu wywiadach pojawiają się przykłady innych, znajomych przedsiębiorców, którzy odnieśli sukces komercyjny i zaczęli żyć wystawnie — dom tu, dom tam, jacht, ekskluzywne zakupy. W większości przypadków wkrótce potem ich firmy znacząco podupadły, niektóre nawet zbankrutowały.

Po wielu latach ciężkiej pracy przedsiębiorcy, właściciele firm prężnie działających w środowisku międzynarodowym chcieliby dokonać sukcesji swojego biznesu. Czy kwestia dziedziczenia udziałów jest dla nich dzisiaj problemem?
W wielu polskich biznesach pojawia się problem sukcesji. Ze względu na 50 lat socjalizmu wszystkie firmy zostały zbudowane w ciągu minionych 20 lat i są zarządzane przez pokolenie ich twórców, założycieli, w wielu przypadkach zbliżających się do wieku, w którym myśli się o następcach. Sukcesja jest bardzo trudnym procesem i właściciele przedsiębiorstw mówią o tym bardzo szczerze. Na przykład Maspex został stworzony przez sześciu kolegów ze studiów, którzy wspólnie przeszli wiele i wypracowali sobie takie mechanizmy działania, które trzymają ich razem od dwóch dekad i są skuteczne. Ale ten wzorzec prowadzenia firmy jest nie do powtórzenia w przypadku pokolenia ich dzieci. Prezes Maspeksu Krzysztof Pawiński za najważniejsze zadanie, które sobie postawił, uznaje więc wypracowanie efektywnych mechanizmów sukcesji. W wielu przypadkach schedę po rodzicach przejmą dzieci, jak syn Witolda Lewandowskiego, który zarządza operacjami RADWAG-u w Stanach Zjednoczonych. Z kolei Leszek Czarnecki świadomie buduje korporację, z jej wszystkimi zaletami i wadami, bo jak twierdzi, korporacja jest najwyższym stadium ewolucji firmy, a dowodem na to jest fakt, że wszyscy globalni giganci stali się korporacjami. Z kolei Rafał Brzoska jak ognia unika przekształcenia się jego przedsiębiorstw InPost i Integer.pl w korporacje, bo wtedy stracą zdolność do odpowiedniej szybkości działania. A działa rzeczywiście bardzo szybko, gdyż w ciągu trzech lat (2014-2016) postawi 16 tys. paczkomatów w całej Europie i jeszcze narzeka, że to jest zbyt wolne tempo, choć wielkiemu Amazonowi postawienie 200 paczkomatów zajęło aż 18 miesięcy.

W rozmowie z przedsiębiorcami nie mogło zabraknąć kwestii współpracy nauki i biznesu. Jak na to zagadnienie patrzą właściciele firm? Czy rzeczywiście biznes nie może nawiązać porozumienia ze światem nauki, bo same uczelnie nie są taką współpracą zainteresowane?
Z przeprowadzonych rozmów wyłania się ciekawy obraz styku sektora polskich globalnych biznesów z administracją publiczną i uczelniami wyższymi. Żadna firma nie czerpie inspiracji z badań uczelnianych, bo, zdaniem wielu moich rozmówców, pracownicy naukowi szkół wyższych nie rozumieją potrzeb biznesu i są zainteresowani publikacjami, a nie zarabianiem pieniędzy. Co więcej, w rozmowach z prezesami VIGO System i RADWAG pojawiają się wręcz sugestie, że nie ma sensu finansować badań na uczelniach, tylko trzeba wspierać tworzenie i rozwój jednostek badawczych wewnątrz firm. Dowodem na to jest praktyka globalnych przedsiębiorstw – amerykańskich, japońskich czy koreańskich, które wszystkie kluczowe badania koncentrują wewnątrz firm. Istnieje bowiem ryzyko, że z uczelni te wyniki mogą wyciec do konkurencji. Poza tym obecnie liczy się tempo prac badawczych i wdrożeń, a szkoły wyższe pracują za wolno, kilkakrotnie wolniej niż jednostki badawcze wewnątrz firm. Natomiast świetnie układa się współpraca z uczelniami, gdy firma ma już dokładnie rozpoznany proces badawczy i jego część podlega uczelni, dokładnie specyfikując swoje oczekiwania. W takiej formule współpraca układa się naprawdę dobrze – przykładem może być współpraca Solarisa z poznańskimi uczelniami, Integer.pl z AGH czy KGHM-u z kilkoma polskimi uczelniami.

Od wielu lat politycy różnych partii mówią o planach ułatwienia formalności dla przedsiębiorców. Mniejsze firmy wciąż podkreślają, że zmiany są właściwie niezauważalne,a ułatwień praktycznie nie ma. Co o działaniach urzędników sądzą biznesmeni, którzy znają przecież również zagraniczne wzorce działania administracji publicznej?
Ciekawe jest postrzeganie roli administracji publicznej przez szefów firm, które odniosły globalne sukcesy. Przede wszystkim uważają, że państwo powinno nie przeszkadzać w rozwoju. Neutralna życzliwość administracji publicznej dla przedsiębiorców to stan, który byłby preferowany przez wielu moich rozmówców. Natomiast rola wsparcia publicznego w budowie sukcesu ich przedsiębiorstw była znikoma. Prezes HTL-Strefy bardzo sobie chwali możliwość inwestowania w specjalnej strefie ekonomicznej, co dzięki ulgom podatkowym pozwoliło na pozostawienie większej liczby pieniędzy w firmie i przyspieszyło rozwój. Ale już opinia Krzysztofa Domareckiego, twórcy Seleny, jest inna. Co prawda podjął decyzję o budowie fabryki w specjalnej strefie ekonomicznej z powodów podatkowych, ale gdyby robił to poza strefą, mógłby wykorzystać istniejącą infrastrukturę, a rozwój firmy byłby wówczas według niego zdecydowanie szybszy. Na przykładzie budowy fabryki w Chinach pokazuje, jaka przepaść dzieli nas w poziomie wsparcia i jakości obsługi, jakie otrzymują przedsiębiorcy od władz chińskich i administracji publicznej w Polsce, niestety na korzyść Chin. Niektóre przedsiębiorstwa korzystały ze środków unijnych lub wsparcia publicznego na budowę nowoczesnego laboratorium, co przyspieszyło ich rozwój.

Ekspansja zagraniczna daje firmie ogromne szanse rozwoju, trzeba się do niej jednak odpowiednio przygotować. Jakie zmiany należy wprowadzić w przedsiębiorstwie, zanim zacznie ono podbijać rynki innych krajów?
Rozmowy pokazują, jaka transformacja w obszarze zarządzania firmą musi się dokonać w przedsiębiorstwach, które planują ekspansję międzynarodową. Na etapie rozwoju w kraju właściciel często zna osobiście wszystkich pracowników, potem jest to już niemożliwe. Zatem system zarządzania firmą oparty na zasadzie oświeconego absolutyzmu musi ewoluować – kompetencje i odpowiedzialność są delegowane w dół organizacji, tworzone są odpowiednie systemy motywacyjne. Jest to szczególnie ważne, jeżeli firma dokonuje zagranicznych przejęć, bo część funkcji musi zostać scentralizowana, co ogranicza swobodę i zmienia przyzwyczajenia ludzi w przejmowanej firmie, zaś w przypadku innych funkcji trzeba wręcz zachęcać ludzi do podejmowania ryzyka i decyzji, żeby nie czekali biernie na decyzję nowej centrali. Podejmowanie decyzji wymaga bowiem dużej energii i stwarza dyskomfort, a bierność jest wygodna.

Pana książka to lektura ciekawa, szczególne dla tych, którzy dopiero rozpoczynają działalność biznesową albo właśnie myślą o rozszerzeniu swojej działalności poza Polskę. Dla kogo te wywiady będą szczególnie cenną, przydatną lekturą?
Powyżej przedstawiłem tylko niewielki wycinek olbrzymiej wiedzy o budowaniu pozycji na rynkach międzynarodowych przez polskie firmy, którą dzielą się twórcy tych sukcesów w wywiadach. Człowiek może się uczyć na własnych błędach, co jest najskuteczniejszą formą nauki, ale jest to też bardzo kosztowne. Można się jednak również uczyć, pozyskując wiedzę i doświadczenia od ludzi sukcesu. W tych 11 rozmowach zawarta jest unikalna wiedza, która może się przydać zarówno właścicielowi małej firmy, który myśli czy tylko marzy o dalszym rozwoju, prezesowi dużej firmy planującej ekspansję zagraniczną, urzędnikowi tworzącemu mechanizmy wsparcia dla firm ze środków krajowych lub unijnych, jak i badaczowi na uczelni, żeby lepiej zrozumiał sposób myślenia i działania przedsiębiorstw, co może usprawnić jego współpracę z firmami i pozwolić na pozyskanie kontraktów badawczych z sektora prywatnego. Książka powinna być też ciekawa dla młodych ludzi, którzy dopiero planują swoje kariery zawodowe. Jak sugeruje Leszek Czarnecki, warto ćwiczyć w młodości sport wyczynowy przez kilka lat, bo pozyskuje się unikalne kompetencje, bardzo potrzebne potem w życiu zawodowym. Te umiejętności to wytrwałość, systematyczność, umiejętność ponoszenia porażek i podejmowania potem działania ze zdwojoną energią, działania w zespole. Ale już nie wiadomo, czy warto poświęcać czas i pieniądze na studia MBA, bo prezes Solange Olszewska twierdzi, że absolwenci MBA mają wygórowane oczekiwania i często są nielojalni. Za to warto jej zdaniem zrobić doktorat. Można się przekonać, jakie niekonwencjonalne techniki rekrutacji stosują niektórzy prezesi firm, na przykład prośbę o podwiezienie samochodem, gdy jest ryzyko spóźnienia się na ważne spotkanie, co było jedną z praktyk przyjmowania na kluczowe stanowiska w HTL-Strefie przez jej twórców.

Ekspansja niesie ze sobą spore ryzyko, a szansa na powodzenie nie dla wszystkich firm jest duża. Czy można zawczasu sprawdzić własne możliwości ekspansji i odniesienia sukcesu biznesowego na rynkach zagranicznych?
Na podstawie przeprowadzonych wywiadów oraz analizy dokumentów strategicznych i finansowych około 50 firm z Europy Środkowo-Wschodniej, takich, które dokonały skutecznej globalnej ekspansji, mój zespół badawczy wyłonił wiele czynników pozwalających ocenić potencjał danej lokalnej firmy do dokonania skutecznej zagranicznej ekspansji. W kilku słowach można powiedzieć, że analiza finansowa firmy nie daje żadnej wiedzy na temat tego potencjału, może stanowić co najwyżej filtr wykluczający pewne firmy. Natomiast najważniejsze jest rozumienie swojej przewagi konkurencyjnej, ważne są doświadczenie, cechy i kompetencje kluczowych osób w firmie, istnienie wspólnej wizji dalszego działania i analiza adekwatności zasobów w firmie do stawianych sobie celów.

Dlaczego zdecydował się Pan na rozmowy z przedsiębiorcami i opublikowanie ich w formie książki?
Główną motywacją do napisania tej książki było moje głębokie przekonanie, że Polska doszła do pewnych barier na swojej ścieżce rozwoju i, żeby dalej szybko rosnąć, polskie biznesy muszą zacząć skutecznie zdobywać rynki międzynarodowe, tak jak to zrobili wcześniej Niemcy, Szwajcarzy, Japończycy czy Koreańczycy. Ekspansja międzynarodowa jest trudna, szczególnie dla firm z kraju, w którym nie ma takich długoletnich tradycji. A jednak wielu polskim przedsiębiorstwom się to udało. Wywiady zebrane w tej książce pokazują, co było kluczowe w osiągnięciu tych sukcesów, jakie problemy i szanse pojawiły się po drodze. Większość polskich firm planujących ekspansję międzynarodową również napotka podobne problemy i szanse. Lektura tych rozmów pozwala na przygotowanie się do stawienia czoła wyzwaniom i na skuteczne wykorzystanie nadarzających się szans. Ale ta książka ma jeszcze jeden cel: promocję sukcesów polskich firm. Media w Polsce rzadko pokazują te osiągnięcia i rzadko o nich piszą. Dlatego część Polaków nie słyszała o wielu wspaniałych polskich firmach i o ich osiągnięciach. My, Polacy, musimy się nauczyć szacunku dla naszych przedsiębiorców, którzy z wielkim trudem budują latami pozycję swoich firm w wielu krajach i sprzedają polskie produkty oraz usługi na wszystkich kontynentach, dzięki czemu w Polsce, w centralach tych firm, mogą powstać tysiące dobrze płatnych miejsc pracy. Powinniśmy być z dumni z tego, że mamy takie wspaniałe firmy i takich wspaniałych przedsiębiorców.

Rozmawiała Hanna Kielich-Rainka

 

Prof. Krzysztof Rybiński jeden z najbardziej znanych polskich ekonomistów. Rozpoczynał karierę zawodową jako informatyk w Japonii, potem był głównym ekonomistą kilku banków, wiceprezesem NBP, gdzie pod jego nadzorem zmieniono sposób inwestowania rezerw dewizowych, dzięki czemu Polska w ciągu dwóch lat zarobiła dodatkowo miliard dolarów. Był członkiem Komisji Nadzoru Finansowego, partnerem w globalnej firmie doradczej i członkiem wielu rad nadzorczych. Obecnie jest rektorem Akademii Finansów i Biznesu Vistula, w której studiuje 5000 studentów z 40 krajów, i prowadzi własną firmę doradczą. Regularnie występuje w telewizji, pisuje felietony do krajowych dzienników i tygodników, jego artykuły ukazują się też w „The Financial Times”.

(Artykuł pierwotnie pojawił się w „Fenomen POLSKA”)